PROCESO DE REMUNERACIONES

   Concepto de remuneración: Todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una organización.

Los tres componentes de la remuneración total: La remuneración total es el paquete de compensaciones cuantificables de muchas organizaciones:

1. Remuneración básica: Denominada remuneración directa: salario mensual o salario por hora.

2. Incentivos salariales: Denominada remuneración directa programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño, bonos, participación en los resultados, etc.

3. Beneficios: Denominada remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud, restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.).

Compensaciones financieras y no financieras: Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras pueden ser directas e indirectas.

La compensación financiera puede ser directa e indirecta.

La compensación financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones.

El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o a la hora trabajados. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual. El pago de salario por hora. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual.

La compensación financiera indirecta es el salario indirecto derivado de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas, adicionales, la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración.

Composición de los salarios: Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan.

·         Factores internos (organizacionales): Tipología de los cargos en la organización, política de RH de la organización, política salaria de la organización, desempeño y capacidad financiera de la organización, competitividad de la organización.

·         Factores externos (ambientales): Situación del mercado laboral, coyuntura económica (inflación, secesión, costo de vida, etc.), sindicato y negociaciones colectivas, legislación laboral, situación del mercado de clientes, competencia en el mercado.

Concepto de administración de salarios: Administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.

·         equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada. Es necesario la evaluación y clasificación de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos.

·          Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el mercado. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa obtenida a través de investigación salarial, con base en la información interna y externa, la organización puede trazar su política salarial, como parte de su política de RH, para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal. La política salaria constituye un aspecto particular y especifico de las políticas de RH de la organización.

Objetivos de la administración de salarios: el sistema de remuneración se debe diseñar para alcanzar varios objetivos:

·         Motivación y compromiso del personal

·         Aumento de la productividad

·         Control de costos

·         Tratamiento justo de los empleados

·         Cumplimiento de la legislación

Investigación salarial

Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio, interno y externo. En otras palabras, deben existir salarios compatibles dentro de la organización (equilibrio interno) y dentro del mercado (equilibrio externo). El equilibrio interno se garantiza a través de la evaluación y clasificación de cargos, como se acaba de explicar. El equilibrio externo se logra mediante investigación salarial para averiguar cuanto paga el mercado laboral. La investigación salarial se basa en muestras de cargos que representan los demás cargos de la organización y en muestras de empresas que representan el mercado laboral.

Para no intercambiar información respecto de todos los cargos, es necesario seleccionar los cargos de referencia o cargos de muestra (benchmarks jobs). Los cargos de referencia deben tener tres características.

·         Deben representa los diversos puntos de la curva o recta salarial de la organización.

·         Deben representar los diversos sectores de actividad de la organización.

·         Deben ser identificables con facilidad en el mercado.

·         De la misma manera, para no intercambiar información con todas las empresas del mercado, es necesario seleccionar las empresas muestra. Los criterios para la selección de las empresas muestra son:

·         Localización geográfica: empresas que operan en la misma área territorial de la organización.

·         Sector de actividad: empresas que actúan en el mismo sector de negocio de la organización.

·         Tamaño: empresas del mismo tamaño o con las mismas características de la organización.

·         Política salarial: empresas cuya política salarial (más osada o más conservadora) sea interesante para la organización. (el periódico O Estado de Sao paulo publica una tabla general de resultados de investigación salarial recolectados por Arthur Andersen en 100 empresas).

Programa de incentivos

La remuneración fija fue un producto de comienzos del siglo XX para recompensar el trabajo rutinario y repetitivo de los empleados. En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de remuneración flexible y variable, capaz de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las personas.

Sistema de recompensas 

Incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y procedimientos para distribuirlo. No solo se tiene en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, asensos, sino también otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a posiciones que implique crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeño excelente.

La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas financieras:

·         Recompensas relacionadas con objetivos de realización empresarial, como la ganancia o la perdida. La participación en los resultados anuales o semestrales. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y gerentes), este criterio encierra potencialmente un gran efecto de motivación.

·         Recompensas vinculadas al tiempo se servicio del empleado, concedidas automáticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o diez años), si el desempeño del empleado es satisfactorio.

·         Recompensas relacionadas con el desempeño claramente excepcional. Estas recompensas exigen diferenciación en el desempeño y mejoramiento salarial con valor de motivación. Es el aumento por merito.

·         Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisiones, o globales objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en términos de igual porcentaje con relación a la base salaria de cada persona. Es la remuneración llamada variable.

·         Las cuatro recompensas se conceden por separado o en conjunto, como retribución por la consecución de uno o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado producto, proporcionar determinado tipo de servicio, alcanzar determinado índice de productividad, aumentar las ventas de productos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir yconquista mayor numero de clientes, aumentar la satisfacción de los clientes, o mejorar la imagen de la organización.

Relaciones de intercambio

Toda organización debe cuidar el equilibrio de los incentivos y las contribuciones. ¿Qué significa este equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones se comprometen en un sistema de relaciones de intercambio en que las personas contribuyen a la organización y reciben incentivos o estímulos a cambio. Para la organización, los incentivos representan inversiones que deben proporcionar retornos, en forma de contribuciones de las personas. Cada persona contribuye a la organización (en forma de trabajo, dedicación, esfuerzo, tiempo, etc.), en la medida en que recibe estímulos e incentivos a cambio (salarios, beneficios, reconocimiento, ascensos, premios, etc.) Así las personas asumen ciertos costos personales para obtener ciertos retornos o contribuciones de la organización.

Como diseñar un plan de incentivos

El diseño de un plan de incentivos debe tener en cuenta algunos aspectos fundamentales. En primer lugar, se debe considerar que un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en las siguientes condiciones:

·         Cuando las unidades de resultados son difíciles de distinguir o medir, son mas apropiados los aumentos salariales.

·         Cuando los empleados no puede controlar los resultados (como en líneas de montaje en maquinas), la remuneración basada en el tiempo es mas adecuada.

·         Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano, no es práctico pagar a los empleados conforme al resultado.

·         Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de calidad de los resultados.

·         Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversión en procesamiento de datos y métodos de análisis de los costos laborales.

Beneficios y servicios

Concepto de beneficios sociales

Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneración del personal. Los beneficios sociales están estrechamente relacionados con aspectos de la responsabilidad social de la organización. Los orígenes y el desarrollo de los planes de beneficios sociales se deben a las siguientes causas.

·         Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos.

·         Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales.

·         Exigencias de los sindicatos.

Clases de beneficio sociales

1. En cuanto a la exigibilidad legal: Beneficios legales exigidos por la legislación laboral o de seguridad social.

Beneficios espontáneos: no son exigidos por la ley son concebidos por mera liberalidad de las empresas, se denominan beneficios marginales (fringe Benefits) o beneficios voluntarios, incluyen: bonificaciones, restaurantes o cafeterías, transporte, seguro de vida colectivo, préstamo a los empleados, asistencia medico hospitalaria, complementación de jubilación.

2. En cuanto a la naturaleza:

Beneficios monetarios: beneficios concebidos en dinero.

Beneficios no monetarios: beneficios no financieros: servicios, ventajas o facilidades para los usuarios: restaurante o cafetería, asistencia medico hospitalaria, asistencia odontológica, servicio social y conserjería, club o asociación, transporte, horario móvil o flexible, etc.

3. En cuanto a los objetivos: los planes de beneficios se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y supletorios: asistencia medico hospitalaria, asistencia odontológica, etc.

Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión, recreación, higiene mental y tiempo libre.

Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida, incluyen: transporte, restaurante, estacionamiento privado, horario móvil de trabajo, cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados, agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.

Objetivos de los planes de beneficios

Cada organización define su plan de beneficios para atender a las necesidades de los empleados. Los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados tratan de satisfacer varios objetivos individuales, económicos y sociales

Criterio de diseño

El diseño de un plan de beneficios sociales debe tener en cuenta dos criterios importantes: el principio del retorno de la inversión y el principio de mutua responsabilidad.

1. El principio del retorno de la inversión destaca que todo beneficio se debe conceder a los empleados, si trae algún retorno a la organización, el cual se puede evaluar en términos de aumento de la productividad, elevación de la moral, mejoramiento de la calidad, retención de talentos o cualquier otro indicador.

2. El mutuo de la mutua responsabilidad destaca que el costo de los beneficios sociales se debe compartir entre la organización y los empleados beneficiados.

PROCESO DE HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL

La higiene y seguridad industrial

La higiene y seguridad industrial, trata sobre los procedimientos para identificar, evaluar y controlar los agentes nocivos y factores de riesgo, presentes en el medio ambiente laboral y que, bajo ciertas circunstancias, son capaces  de alterar la integridad física y/o psíquica del ser humano; y ya que estos procedimientos son reglamentados legalmente y considerando que la ley protege al trabajador en todos los ámbitos laborales y en la vida cotidiana.

Objetivo de la seguridad e higiene industraial.

1.      El objetivo de la seguridad e higiene industrial es prevenir los accidentes laborales, los cuales se producen como consecuencia de las actividades de producción.

·         Conocer las necesidades de la empresa para poder ofrecerles la información más adecuada orientada a solucionar sus problemas.

Papel del experto en capital humano y del experto en seguridad laboral.

El Departamento de Higiene y Seguridad Laboral será una unidad responsable en la prevención de riesgos laborales mediante un sistema de Calidad de Gestión en Seguridad, Higiene y AmbienteEstos profesionales requieren un conocimiento profundo de ingeniería y seguridad industrial, sino también mayor y conciencia de la influencia ejercida por otros aspectos, como el biológico, psicológico, social, cultural y antropológico. Es obligación legal y moral del directivo ocuparse en elevar la salud integral de los miembros de la organización, así como la protección contra accidentes.

·         Prevenir accidentes de trabajos, enfermedades ocupacionales e impacto al ambiente a través de la identificación, evaluación y control de los riesgos laborales, generando condiciones de seguridad, salud y bienestar a los trabajadores universitarios.

·         El Departamento de h Higiene y Seguridad Laboral será una unidad responsable en la prevención de riesgos laborales mediante un sistema de Calidad de Gestión en Seguridad, higiene y Ambiente.

·         Implica investigación de los accidentes ocurridos tanto en la organización como en el contexto nacional y contrarrestar sus efectos.

·         Investigación de la tecnología preventiva y evaluar su aplicación.

·         Coordinación  de la cooperación privada y comunitaria para su óptimo aprovechamiento.

·         Búsqueda de acciones balanceadas y continuas dentro de los programas de salud ocupacional y salud pública.

·         Coordinación de la administración, evolución y perfeccionamiento de las medidas técnicas, médicas, psicológicas y sociales del elemento humano expuesto al accidente.

·         Busca evitar la duplicidad de esfuerzos y desperdicios de los recursos, coordinando los sectores profesionales involucrados en la prevención de accidentes.

·         Lograr conciencia de la responsabilidad en la prevención de accidentes.

·         Accidente de trabajo 

·         Es el que sucede al trabajador durante su jornada laboral o bien en el trayecto al trabajo o desde el trabajo a su casa. En este último caso el accidente recibe el nombre de in itinere.

·         enfermedades profesionales

·         a aquella enfermedad adquirida en el puesto de trabajo de un trabajador por cuenta ajena.

Agentes que inciden en la salud del trabajador

1. El clima temperatura y la humedad en las que se desarrolla un trabajo.

2. Contaminantes biológicos aquellos agentes biológicos que cuando se introducen en el cuerpo humano ocasionan enfermedades de tipo infeccioso o parasitario. Sonbacterias, hongos, virus, protozoos, rickettsias, clamidias,endoparásitos humanos, productos de recombinación, cultivos celulares humanos o de animales

3. Contaminantes químicos elemento o compuesto químicocuyas características de estado le permiten entrar en el organismo humano, pudiendo originar un efecto adverso para su salud. Las vías principales de penetración en el cuerpo humano son: inhalatoria, absorción cutánea y poringestión.

4. Iluminación física se ocasiona en los lugares de trabajo y las vías de circulación que no disponen de suficiente iluminación, ya sea natural o artificial, adecuada y suficiente durante la noche y cuando no sea suficiente la luz natural.

5. Ondas electromagnéticas son las radiaciones que son ondaselectromagnéticas de energía o partículas cargadas que, al incidir sobre el organismo humano, pueden llegar a producir efectos dañinos para la salud de los trabajadores.

6. Contaminación acústica altos niveles de ruido en su puesto de trabajo, aparte de sufrir pérdidas de su capacidad auditiva pueden llegar a la sordera, acusan una fatiga nerviosa que es origen de una disminución de la eficiencia humana tanto en el trabajo intelectual como en el manual.

7. Ventilación industrial es el conjunto de tecnologías que se utilizan para neutralizar y eliminar la presencia de calor,polvo, humo, gases, condensaciones, olores, etc. en los lugares de trabajo, que puedan resultar nocivos para la salud de los trabajadores.

8. Sobreesfuerzos son los trabajos físicos que se realizan por encima del esfuerzo normal que una persona pueda desarrollar en una tarea determinada.

9. Riesgo eléctrico Se denomina contacto eléctrico directo al contacto de personas o animales con conductores activos de una instalación eléctrica.

10. Emisión de gases, vapores, líquidos y polvo es el contacto con emisión de gases, vapores, líquidos o polvo es un proceso bastante generalizado en máquinas y aparatos fijos y portátiles que manipulan los trabajadores.

11. Trabajo con esfuerzo mental es la consecuencia de una exigencia excesiva de la capacidad de atención, análisis y control del trabajador, por la cantidad de información que recibe y a la que, tras analizarla e interpretarla, debe dar respuesta.

Programas de Prevención de accidentes Laborales

1. Detección, mejora y eliminación de situaciones de riesgo.

1.     Diaria y previamente al comienzo del trabajo, el responsable de la línea o del equipo efectuará una breve revisión de las condiciones de trabajo, utilizando una guía de chequeo elemental. El objetivo es subsanar de inmediato las deficiencias o carencias detectadas y anotar las deficiencias no subsanables.

2.     Todo accidente e incidente debe ser investigado, al objeto de identificar las causas del accidente y orientar las medidas correctoras.

2. Reducción de los actos inseguros:

1.     Contratación de personal responsable

3. Comunicación interna

1.     Es responsabilidad de la empresa contar con los manuales de procedimientos de seguridad e higiene específicos a que se refieren las Normas aplicables.

2.     Señalización, carteles, carteleras informativas  y avisos en áreas de riesgo.

3.     Establecer por escrito y llevar a cabo un programa de seguridad e higiene en el trabajo que considere el cumplimiento de la normatividad en la materia, de acuerdo a la característica propia de las actividades y procesos industriales.

4. Capacitación y adiestramiento en seguridad

1.     Cada persona debe aprender a comportarse y efectuar su trabajo de modo seguro.
2.     Debe ser estimulada a poner en práctica sus conocimientos.

5. Refuerzos positivos

1.Reuniones en la empresa entre el responsable del tema preventivo o el propio empresario y los trabajadores para evaluar resultados, proponer sugerencias y  subsanar esas deficiencias.

2.    Concursos basados en el espíritu de competencia, relativo a alguna actividad determinada

3. Información de casos reales ocurridos en la organización o en otras organizaciones.

PROCESO DE RELACIONES LABORALES

La relación laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona física como una persona jurídica.
El fundamento de las relaciones laborales, lo constituye una política sana de personal, que compromete a una corporación a proporcionar un trabajo permanente, buenas condiciones de trabajo, compensación justa, oportunidad de ascenso reconocimiento y cumplimiento.

La tarea de R.R.H.H. es manejar cualquier demanda del comportamiento inadecuado del lugar de trabajo, tal como hurto, ediciones de la integridad y por supuesto, ediciones que implican el hostigamiento sexual, balancear desacuerdos siempre guardando la organización una prioridad y manteniendo un buen equilibrio. Es modelar el comportamiento aceptable, que la organización espera de todos sus empleados que significa que no juzgar el comportamiento, es simplemente hacer cumplir expectativas y todo que suceda debe ser mantenido muy profesional tan bien como confidencial.

PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Harper & Lynch (1992), plantean que la ED es una técnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma mas sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. 

Esta evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales, todo ello, con vistas a la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organización. 

También plantean que la ED debe ser considerada como una revisión y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicación vertical y horizontal en el seno de la organización. 

Jamás debería ser vista como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. 

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. 

Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. 

Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones, y otras más, del área del departamento de personal, dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla ED para los empleados de todos los departamentos. 

El departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. 

Aunque es el departamento de personal es que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado. 

La ED es procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios (Puchol, 1995).

A pesar de existir cierta ambivalencia, la mayoría de las personas esperan y desean que sea evaluado su rendimiento, valoran la información y el reconocimiento que le ofrece y en muchos casos es la única oportunidad que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales con su jefe

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. 

Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. 

Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto analizado. 

Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. 

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. 

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre ED. 

Función del área de personal en la evaluación: Es evaluar mediante los medios más objetivos la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto, de la calificación de méritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento. 

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. 

Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneración por igual trabajo".

Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño, las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño.

El sistema de evaluación del desempeño Deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el diseño del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluación carece de validez. 

Cumpliendo con esto a la hora de diseñar una E,D debemos considerar que no todos los evaluados tienen las mismas funciones, ni las mismas capacidades por eso es que no podemos aplicar una misma evaluación a todos por igual. 

Algo que no podemos olvidar es que cada elemento a evaluar debe tener un criterio de medida siendo esto lo más importante de la evaluación, porque el mismo debe de ser verificable en todo momento. 

Cuando decimos "criterios de medida" nos referimos a una escala fijada con anterioridad para cada aspecto a evaluar.

Los resultados de la evaluación del desempeño Se utilizan como importante técnica de dirección y de ayuda a la toma de decisiones sobre los trabajadores, en lo referente a estimulación, promoción, selección, formación, determinación de la Idoneidad Real Demostrada y otras acciones de la actividad de Recursos Humanos. 

Utilizar los resultados de la evaluación para mejorar el desempeño futuro de los trabajadores a través de su retroalimentación ya que permite identificar los problemas y las vías para solucionarlos.