domingo, 16 de noviembre de 2014

TALLER N°3 SEGUNDO CORTE

  SE REALIZA EN FORMA INDIVIDUAL 
  ENVIAR AL EMAIL alejamota@gmail.com
·         FECHA DE ENTREGA
·        LUNES, 01/12/14 
      ESCUELA DE TURISMO Y ESCUELA DE DISEÑO antes de las  6 pm
       

    VALOR 2 PUNTOS
  ·          Se le pide:
    1. Leer y analizar el ensayo
     2. Responder a las preguntas en referencia al caso.

  
 ENSAYO
En el mundo de la gerencia venezolana la manera de ver las cosas ha cambiado de forma significativa en las últimas décadas, al pasar de una situación de relativa abundancia económica a un ambiente caracterizado por la escasez de recursos, creciente complejidad y acentuado dinamismo. A la luz de las nuevas realidades, aquel modelo basado en el interés por la producción, por parte de la gerencia, sin considerar el elemento humano ha perdido vigencia. Las prácticas gerenciales de hoy tienden a favorecer la condición humana del trabajador. Porque cuando se piensa en la gente que trabaja en las organizaciones-llámesele personal, trabajadores, recursos humanos o capital humano- se reconoce que toda empresa o institución está formada por personas. Las organizaciones venezolanas requieren de estrategias que les permitan participar con efectividad en el espacio global. Por tanto, se hace necesario contar con un personal dispuesto y capacitado para establecer y alcanzar metas, haciendo un uso adecuado de los otros recursos. Ya Naím (1989), ha hecho referencia a la importancia del personal al plantear que no puede haber organización exitosa que no gerencia adecuadamente sus recursos humanos. La administración de los recursos humanos no es una actividad nueva. Esta disciplina constituye el resultado histórico e integrado de la contribución de numerosos eventos y pioneros. Por ejemplo, sin la existencia de una función de dedicada a reclutar y organizar millares de trabajadores; adiestrarlos, guiarlos y a controlar sus actividades.

En la actualidad, se pueden encontrar en el país unidades de recursos humanos trabajando para contribuir, de manera activa, con la estrategia del La función de administración de personal o administración de recursos humanos es definida por autores como Dessler (2001), y Werther y Davis (1995), como aquellas prácticas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas, pensando en el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización. La finalidad básica de la administración de personal es lograr que los trabajadores contribuyan a alcanzar las metas de la organización, mientras directa o indirectamente van a satisfacer sus necesidades individuales o colectivas.

Para los próximos años la gerencia de recursos humanos tiene ante sí una serie de desafíos relacionados con un entorno en constante cambio. Factores como la globalización, los avances tecnológicos y el aspecto pluricultural, por mencionar algunos, no pueden ser descuidados por la gestión de personal en la organización venezolana. Asimismo, se hace necesario considerar la gerencia de recursos humanos como unidad estratégica – y en esto juega un rol fundamental la alta dirección – que contribuye, de manera efectiva, con el logro de los objetivos organizacionales. Cada organización debe desarrollar y adoptar el modelo que mejor se ajuste a sus necesidades. Y, la función de personal tendrá la importancia que la organización le otorgue.

Administración de Recursos Humanos


En su larga historia hasta principios del siglo XIX, la administración de recursos humanos se desarrolló de manera relativamente lenta. Es en este siglo cuando surge Robert Owen, pionero en aplicación de prácticas de personal. Owen, en Inglaterra, mostró que no era necesario construir la industria sobre el trabajo barato y el abuso para con el trabajador. Marcó el camino para la legislación industrial, haciendo énfasis en el bienestar y adiestramiento de los obreros, y elaborando planes de vivienda para éstos, entre otras cosas. De hecho, George (1974), considera que Owen “Podría ser fácilmente llamado el padre de la moderna administración de personal”. . Aparecen los profesionales universitarios especializados en el área –los relacionistas industriales- , y se da mayor importancia a la tecnificación y aplicación de los procesos de reclutamiento, selección, inducción, adiestramiento y la administración de sueldos y salarios. (Garbi y Piñango, 1988). En esta etapa comienzan a entrar los psicólogos en las empresas. Se inicia la aplicación de pruebas psicotécnicas para selección y se hace énfasis en la motivación y en la satisfacción de las necesidades de los trabajadores. La década de los ochenta se caracteriza por la aparición de las gerencias de recursos humanos en el país. Comienzan a ocurrir cambios importantes, por cuanto se percibe un mayor interés en el trabajador como persona. La gerencia de recursos humanos empieza a tener una preocupación mayor por mantener relaciones cordiales y satisfactorias con sus trabajadores. Se profundiza –y se quiere mejorar – en temas tales como la motivación de los empleados, la comunicación interpersonal, la planificación de carreras y la compensación, entre otros. En los noventa se comienza a plantear y a debatir sobre el carácter estratégico de la gerencia de personal. Son los diversos cambios en el entorno nacional e internacional lo que motiva a las organizaciones venezolanas a darse cuenta de que algo estaba ocurriendo en el ámbito de la gestión de la gente. (Monteferrante, 2004). Las gerencias de recursos humanos deben ser unidades más estratégicas, conocedoras del negocio, y estar muy atentas al entorno. Debe participar, de manera dinámica, en el desarrollo y la puesta en práctica de la estrategia de la organización.

Orígenes de la Administración de Recursos Humanos en Venezuela

Los inicios de la administración de recursos humanos en Venezuela coinciden con la explotación del petróleo. Con la llegada al país de las multinacionales petroleras también llegaron técnicas y prácticas administrativas; entre ellas, aquellas relacionadas con el manejo del personal. Estas empresas, alrededor de los años cuarenta del siglo pasado, comenzaron a ocuparse de aspectos hasta ese momento descuidados por las organizaciones nacionales. Beneficios adicionales al salario monetario, tales como servicios médicos y dotación de viviendas, fueron algunas de sus aportaciones básicas. (Garbi y Piñango, 1988). Durante los años cincuenta y sesenta se incorporó en muchas de las organizaciones nacionales la figura del jefe de relaciones laborales. Una vez más, las empresas petroleras fueron pioneras en incluir esta figura en sus departamentos de administración de personal. (Garbi y Piñango, 1988). El perfil del jefe de personal correspondía –y todavía se mantiene en muchas organizaciones venezolanas- al de la persona encargada de ejercer “vigilancia”: alguien que verificaba la asistencia de los trabajadores, amonestaba al personal, ponía “mano dura” al chequear la labor de los trabajadores, y otras. Tener preparación formal, al parecer, no era tan necesario.

Los años setenta pueden ser considerados como la época de la profesionalización de la función de negocio. En la medida en que aumente el número de trabajadores y se complique el manejo de los asuntos relacionados con ellos, la función de personal cobra mayor importancia en la organización. Las personas encargadas de esta función, ya sea por experiencia adquirida y/o por conocimientos obtenidos en cursos y seminarios, se convertirán en especialistas, al lidiar y trabajar con prácticas relativas al reclutamiento y selección de personal, entrenamiento, evaluación del desempeño y evaluación de los cargos, entre otras. Sin embargo, todavía predomina en muchas gerencias de recursos humanos aquella preocupación exclusiva por la nómina y el control (tipo “vigilancia”) de personal, sin considerar plenamente la condición humana del trabajador. Es muy probable que este contraste de los tipos de gestión guarde relación con la importancia que da la alta gerencia al manejo de los recursos humanos y al conocimiento y habilidades del personal encargado de la gerencia de la gente. (Monteferrante, 2004). En todo proceso, o prácticas, a ser implementado por la organización, es clave la visión mostrada por la alta dirección. Por tanto, si la función de recursos humanos es considerada por la organización esencial para el logro de sus objetivos, la correspondiente unidad especializada va a tener una importancia estratégica y significativa. Pero esto no siempre es así. En algunos casos, se concibe el papel de la gerencia técnica, no estratégica – de los procesos relacionados con esa función; una unidad accesoria, cuyas actividades no influyen de manera significativa en el logro de los objetivos organizacionales.

RESPONDER A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
 1. Explique tres contribuciones de la administración de personal a nivel nacional

2. Explique tres contribuciones de la administración de personal a nivel mundial


 3.Cuál es la orientación básica de la administración de los R.R.H.H.  

miércoles, 12 de noviembre de 2014

PROCESO DE ADIESTRAMIENTO

Capacitación es un proceso de enseñanza aprendizaje que involucra a dos partes: la empresa, como proveedora del entrenamiento a través de facilitadores, y a los empleados como aprendices. 
Adiestramiento consiste en que el empleado sepa cómo hacer las tareas relativas a su puesto y que involucran la utilización de herramientas, procesos, sistemas y métodos. Por su propia naturaleza el adiestramiento es fundamental para el correcto desempeño de los empleados,.  
La definición de adiestramiento Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo, ofreciéndole la  oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, a tono con el avance de la época.

Importancia: Es necesario que este recurso esté capacitado desde el punto de vista profesional, técnico, moral y cultural. Por esto, surge la necesidad en toda empresa de implantar programas de adiestramiento que le permita desarrollar, capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos, habilidades y destrezas adecuadas para desempeñar eficazmente las funciones inherentes al cargo. Dentro de este marco de referencia, el adiestramiento del factor humano es fundamental para lograr el éxito en la organización. Es por ello que el adiestramiento no es un gasto sino una inversión, ess conveniente crear e implantar horizontes claros y definidos en materia de políticas de desarrollo de recursos humanos.

Objetivos Del Adiestramiento De Personal
  • Incrementar la productividad.
  • Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
  • Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puesto de mayor responsabilidad.
  • Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
  • Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasión del adiestramiento.
  • Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
  • Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias, destituciones y otros.
  • Reducir el costo del aprendizaje.
  • Promover el mejoramiento de las relaciones públicas de la institución, y de los sistemas de comunicación internos.
  • Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo más elevada.
  • Facilitar la supervisión de personal.
  • Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.
  • Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
  • Reducir el costo de operación.

Relación de la productividad individual empresarial con respecto al adiestramiento El adiestramiento representa para la organización una actividad costosa, que solo se puede considerar como inversión cuando se lleva a cabo de forma idónea. Debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organización.
El adiestramiento es tan importante como la selección, ambas actividades se complementan entre sí; si no se realiza una, la otra no tendrá éxito, ya que al seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, así como la actitud adecuada para ejercer un cargo, la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligación de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo.
Es destacar que las metas de los adiestramientos son lograr que las personas que trabajen perfeccionen sus conocimientos y prácticas, así como habilidades que les permitan aplicar los conocimientos en una forma significativa, especialmente en actividades donde desempeñan su labor logrando así preparar una persona que sirva de modelo y de trabajar con los demás en vez de trabajar para los demás.
También puede verse como los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicación con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la organización. Resulta importante para una organización un programa de adiestramiento, ya que crea un empleado que esta en capacidad para ejercer un puesto en cualquier organización En donde se espera enseñar a los empleados lo que más presenta valor para una compañía y propender porque esto concuerde con los propósitos de los individuos. Un ejemplo de lo anterior puede ser el trabajo en equipo , la confianza, el respeto por el individuo, la calidad, etc. Todo esto con el fin de crear un mejor ambiente de trabajo y unas relaciones laborales más armoniosas.
Fases de un diseño de adiestramiento

fase I
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO

fase II
DISEÑO DEL PLAN DE ADIESTRAMIENTO

fase III
EJECUCION DEL  ADIESTRAMINTO

fase IV
EVALUACION DEL  ADIESTRAMIENTO

Para diseñar un plan de adiestramiento y se convierta en una actividad productiva, es necesario que resulte de un proceso de investigación y detección de necesidades. Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber encontrado deficiencia en el análisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la información acumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de personal.
Los Tipos De Necesidades de Adiestramiento son los siguientes:
       Manifiestas: Surgen por algún cambio en la estructura organizacional, por la movilidad del personal o como repuesta al avance tecnológico de la empresa
       Encubiertas: Se presentan en casos en que los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeño, derivados de la falta u obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes.
       Organizacionales: El cambio de equipo, la introducción de nuevos procedimientos o la modificación de las políticas.
       Ocupacionales: Son las que se refieren a un cargo en particular.
       Individuales: Son las que se ubican respecto de cada trabajador.
Donde se utilizan técnicas que le dan la validez a los datos que se están recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador
       Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposición favorable, desfavorable o indiferente que existe en los individuos hacia personas, objetos o situaciones.
       Observación: que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el patrón esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la necesidad de capacitar.
       Investigación: Investigan constantemente. A veces los resultados producen nuevos productosmateriales o nuevos usos de los que ya existen.
       Autoanálisis:  Se conocen las necesidades de adiestramiento en grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas.
       Reuniones interdepartamentales  Cambio de funciones, otros.
       Modificación del trabajo cambios de procesos.
       Evaluación Del Trabajo: Es posible caer en la cuenta de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o habilidades o comprensión de los objetivos de su puesto y su compañía.
       La Reunión Creativa O Brainstorming’s: Son un medio útil para determinar las necesidades del adiestramiento, especialmente cuando se trata de un grupo.
       Encuesta: que consiste en recoger la información aplicando un cuestionario previamente diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.
       Entrevista, que consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el entrevistador y el empleado. 
       Cuestionario: que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas específicas dirigidas a reunir información sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de aspectos del trabajo que desempeña la persona, o la empresa
       Descripción y perfil del puesto: Conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempeña. De esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona hace.
       Evaluación de desempeño, que consiste en comparar el desempeño de una persona con los estándares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las áreas en las que se debe capacitar para incrementar el nivel de desempeño del empleado.
       Solicitudes  de supervisores y gerentes: Proponen adiestramiento a sus subordinados
Para que un programa tenga éxito se debe crear un programa de adiestramiento es determinar  los  conocimientos o habilidades que cumpla con las necesidades de la empresa 
Pasos para elaborar un programa
¡  Objetivos: Deben ser claros y precisos basándose en las necesidades de la empresa Consiste en preparar al personal para la ejecución inmediata de diversas tareas en la organización.
¡  Contenido del programa: Nombre del adiestramiento, horarios, días, objetivos del programa, otros.
¡  Recursos (Humanos: el tipo de entrenador o instructor) (Financieros: Calculo de la relación costo-beneficio del programa) (Materiales: Recursos audiovisuales, maquinas, equipos o  herramientas necesarias, materiales, manuales).
¡  Métodos o  técnicas de enseñanza: Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal algunas de estas son el adiestramiento en el trabajo, en lo cual los participantes aprenden mientras realizan su trabajo. El adiestramiento preliminar, el cual el adiestramiento se efectúa en un espacio de trabajo simulado, lejos del lugar de trabajo. La Instrucción programada, en la cual el material se presenta mediante etapas graduales en que deben indicar si dominan los contenidos. Instrucción con ayuda de computadora, en la cual interactúan con una computadora que conserva el contenido del curso.
¡  Empleados a realizar el adiestramiento Numero de personas., Disponibilidad de tiempo, Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
¡  Coordinación del programa: Un programa puede estar bien elaborado pero sino se supervisa debidamente, puede fallar, se requiere que estemos continuamente atentos a ese programa.
La ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor/aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas situadas en cualquier jerárquico de la empresa, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a los aprendices.Además, el entrenamiento presupone una relación instrucción/aprendizaje.

La evaluación y seguimiento del adiestramiento (control Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluación debe considerar dos aspectos:
¡  Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el Comportamiento de los empleados..
¡  Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.
Esto se demuestra claramente cuando la organización logra un cambio en su ambiente laboral, es muy importante que en cada área de la compañía, exista un equipo para que detecten posibles fallas que puedan estar causando malestar y zozobra dentro o fuera de la organización mejorando la calidad del trabajo y demostrando la efectividad del programa de adiestramiento.
Instituciones públicas y privadas que brindan adiestramiento se puede ofrecer la oportunidad de formación y entrenamiento en un centro de capacitación, para que el empleado asuma con mayor responsabilidad y eficacia el trabajo que desempeña. Se clasifican en  Instituciones Públicas y Privadas
Instituciones públicas:
El Instituto Nacional de Cooperación Educativa Socialista (INCES)
El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED)
Las Universidades Públicas (UDO, UCV, IUTJAA, entre otras).

Instituciones privadas:
El Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).
Universidades Privadas (IUTA, UGMA, entre otras)

domingo, 9 de noviembre de 2014

PROCESO DE REMUNERACIONES

   Concepto de remuneración: Todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una organización.


Los tres componentes de la remuneración total: La remuneración total es el paquete de compensaciones cuantificables de muchas organizaciones:

1. Remuneración básica: Denominada remuneración directa: salario mensual o salario por hora.
2. Incentivos salariales: Denominada remuneración directa programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeñobonos, participación en los resultados, etc.

3. Beneficios: Denominada remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud, restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.).

Compensaciones financieras y no financieras: Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras pueden ser directas e indirectas.
La compensación financiera puede ser directa e indirecta.

La compensación financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones.
El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o a la hora trabajados. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual. El pago de salario por hora. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual.

La compensación financiera indirecta es el salario indirecto derivado de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas, adicionales, la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración.

Composición de los salarios: Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan.

·         Factores internos (organizacionales): Tipología de los cargos en la organización, política de RH de la organización, política salaria de la organización, desempeño y capacidad financiera de la organización, competitividad de la organización.

·         Factores externos (ambientales): Situación del mercado laboral, coyuntura económica (inflación, secesión, costo de vida, etc.), sindicato y negociaciones colectivas, legislación laboral, situación del mercado de clientescompetencia en el mercado.

Concepto de administración de salarios: Administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.

·         equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada. Es necesario la evaluación y clasificación de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos.
·          Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el mercado. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa obtenida a través de investigación salarial, con base en la información interna y externa, la organización puede trazar su política salarial, como parte de su política de RH, para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal. La política salaria constituye un aspecto particular y especifico de las políticas de RH de la organización.

Objetivos de la administración de salarios: el sistema de remuneración se debe diseñar para alcanzar varios objetivos:

·         Motivación y compromiso del personal
·         Aumento de la productividad
·         Control de costos
·         Tratamiento justo de los empleados
·         Cumplimiento de la legislación

Investigación salarial
Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio, interno y externo. En otras palabras, deben existir salarios compatibles dentro de la organización (equilibrio interno) y dentro del mercado (equilibrio externo). El equilibrio interno se garantiza a través de la evaluación y clasificación de cargos, como se acaba de explicar. El equilibrio externo se logra mediante investigación salarial para averiguar cuanto paga el mercado laboral. La investigación salarial se basa en muestras de cargos que representan los demás cargos de la organización y en muestras de empresas que representan el mercado laboral.
Para no intercambiar información respecto de todos los cargos, es necesario seleccionar los cargos de referencia o cargos de muestra (benchmarks jobs). Los cargos de referencia deben tener tres características.
·         Deben representa los diversos puntos de la curva o recta salarial de la organización.
·         Deben representar los diversos sectores de actividad de la organización.
·         Deben ser identificables con facilidad en el mercado.
·         De la misma manera, para no intercambiar información con todas las empresas del mercado, es necesario seleccionar las empresas muestra. Los criterios para la selección de las empresas muestra son:
·         Localización geográfica: empresas que operan en la misma área territorial de la organización.
·         Sector de actividad: empresas que actúan en el mismo sector de negocio de la organización.
·         Tamaño: empresas del mismo tamaño o con las mismas características de la organización.
·         Política salarial: empresas cuya política salarial (más osada o más conservadora) sea interesante para la organización. (el periódico O Estado de Sao paulo publica una tabla general de resultados de investigación salarial recolectados por Arthur Andersen en 100 empresas).

Programa de incentivos
La remuneración fija fue un producto de comienzos del siglo XX para recompensar el trabajo rutinario y repetitivo de los empleados. En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de remuneración flexible y variable, capaz de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las personas.

Sistema de recompensas 
Incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y procedimientos para distribuirlo. No solo se tiene en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, asensos, sino también otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a posiciones que implique crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeño excelente.

La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas financieras:
·         Recompensas relacionadas con objetivos de realización empresarial, como la ganancia o la perdida. La participación en los resultados anuales o semestrales. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y gerentes), este criterio encierra potencialmente un gran efecto de motivación.
·         Recompensas vinculadas al tiempo se servicio del empleado, concedidas automáticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o diez años), si el desempeño del empleado es satisfactorio.
·         Recompensas relacionadas con el desempeño claramente excepcional. Estas recompensas exigen diferenciación en el desempeño y mejoramiento salarial con valor de motivación. Es el aumento por merito.
·         Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisiones, o globales objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en términos de igual porcentaje con relación a la base salaria de cada persona. Es la remuneración llamada variable.
·         Las cuatro recompensas se conceden por separado o en conjunto, como retribución por la consecución de uno o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado producto, proporcionar determinado tipo de servicio, alcanzar determinado índice de productividad, aumentar las ventas de productos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir yconquista mayor numero de clientes, aumentar la satisfacción de los clientes, o mejorar la imagen de la organización.

Relaciones de intercambio

Toda organización debe cuidar el equilibrio de los incentivos y las contribuciones. ¿Qué significa este equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones se comprometen en un sistema de relaciones de intercambio en que las personas contribuyen a la organización y reciben incentivos o estímulos a cambio. Para la organización, los incentivos representan inversiones que deben proporcionar retornos, en forma de contribuciones de las personas. Cada persona contribuye a la organización (en forma de trabajo, dedicación, esfuerzo, tiempo, etc.), en la medida en que recibe estímulos e incentivos a cambio (salarios, beneficios, reconocimiento, ascensos, premios, etc.) Así las personas asumen ciertos costos personales para obtener ciertos retornos o contribuciones de la organización.

Como diseñar un plan de incentivos
El diseño de un plan de incentivos debe tener en cuenta algunos aspectos fundamentales. En primer lugar, se debe considerar que un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en las siguientes condiciones:
·         Cuando las unidades de resultados son difíciles de distinguir o medir, son mas apropiados los aumentos salariales.
·         Cuando los empleados no puede controlar los resultados (como en líneas de montaje en maquinas), la remuneración basada en el tiempo es mas adecuada.
·         Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano, no es práctico pagar a los empleados conforme al resultado.
·         Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de calidad de los resultados.
·         Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversión en procesamiento de datos y métodos de análisis de los costos laborales.



Concepto de beneficios sociales

Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneración del personal. Los beneficios sociales están estrechamente relacionados con aspectos de la responsabilidad social de la organización. Los orígenes y el desarrollo de los planes de beneficios sociales se deben a las siguientes causas.
·         Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos.
·         Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales.
·         Exigencias de los sindicatos.

Clases de beneficio sociales
1. En cuanto a la exigibilidad legal: Beneficios legales exigidos por la legislación laboral o de seguridad social.
Beneficios espontáneos: no son exigidos por la ley son concebidos por mera liberalidad de las empresas, se denominan beneficios marginales (fringe Benefits) o beneficios voluntarios, incluyen: bonificaciones, restaurantes o cafeterías, transporte, seguro de vida colectivo, préstamo a los empleados, asistencia medico hospitalaria, complementación de jubilación.
2. En cuanto a la naturaleza:
Beneficios monetarios: beneficios concebidos en dinero.
Beneficios no monetarios: beneficios no financieros: servicios, ventajas o facilidades para los usuarios: restaurante o cafetería, asistencia medico hospitalaria, asistencia odontológica, servicio social y conserjería, club o asociación, transporte, horario móvil o flexible, etc.
3. En cuanto a los objetivos: los planes de beneficios se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y supletorios: asistencia medico hospitalaria, asistencia odontológica, etc.
Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión, recreaciónhigiene mental y tiempo libre.
Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida, incluyen: transporte, restaurante, estacionamiento privado, horario móvil de trabajo, cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados, agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.

Objetivos de los planes de beneficios
Cada organización define su plan de beneficios para atender a las necesidades de los empleados. Los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados tratan de satisfacer varios objetivos individuales, económicos y sociales
Criterio de diseño
El diseño de un plan de beneficios sociales debe tener en cuenta dos criterios importantes: el principio del retorno de la inversión y el principio de mutua responsabilidad.
1. El principio del retorno de la inversión destaca que todo beneficio se debe conceder a los empleados, si trae algún retorno a la organización, el cual se puede evaluar en términos de aumento de la productividad, elevación de la moral, mejoramiento de la calidad, retención de talentos o cualquier otro indicador.

2. El mutuo de la mutua responsabilidad destaca que el costo de los beneficios sociales se debe compartir entre la organización y los empleados beneficiados.